Презентация на тему: "Краткий курс "Основы принятия управленческих решений" программа повышения квалификации "Управление основанное на данных""

ООО НАУЧНО-УЧЕБНЫЙ ЦЕНТР
«НЕПРЕРЫВНОЕ МЕЖОТРАСЛЕВОЕ ОБРАЗОВАНИЕ»

ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

ООО НАУЧНО-УЧЕБНЫЙ ЦЕНТР
«НЕПРЕРЫВНОЕ МЕЖОТРАСЛЕВОЕ ОБРАЗОВАНИЕ»

ТЕМА:
Основные
понятия и определения
управления.
Субъект и объект управления.

СУБЪЕКТ И ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ
Субъект управления — это руководитель, коллегиальный орган или комитет, осуществляющий управленческое воздействие. Руководителем может быть как формальный, так и неформальный лидер коллектива. В свою очередь, субъект управления может быть и объектом у правления, для вышестоящих руководителей.
Субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия, которые содержат в себе информацию относительно того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления. Данные импульсы будем называть управленческими командами.

Объект управления — это отдельная личность или группа, которая может быть объединена в какое-либо структурное подразделение и на которую оказывается управленческое воздействие. Объект управления получает управленческие команды и функционирует в соответствии с содержанием данных команд.
Необходимым является наличие у субъекта управления рычагов воздействия (мотивации) на объект управления, с помощью которых можно побуждать его выполнять управленческие команды. Для того чтобы механизм мотивирования приводил к достижению поставленных целей, необходимо выполнять определенные требования.

Необходимым является наличие у субъекта управления рычагов воздействия (мотивации) на объект управления, с помощью которых можно побуждать его выполнять управленческие команды. Для того чтобы механизм мотивирования приводил к достижению поставленных целей, необходимо выполнять следующие требования:

Он должен обладать действенностью на протяжении всего времени функционирования объекта управления и не ослабевать по мере удовлетворения потребностей объекта управления.
Механизм стимулирования должен увязывать уровень стимулирования со степенью достижения конечных целей.

Общие
Субъективные
Специальные
ЗАКОНЫ И ЗАКОНОМЕРНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ
Законы управления представляют собой установленные теоретическим или эмпирическим способом и логически обоснованные зависимости между целями управленческой деятельности и методами их достижения.
Закономерность – необходимая, существенная, постоянно повторяющаяся взаимосвязь явлений реального мира, определяющая этапы и формы процесса становления, развития явлений природы, общества и духовной культуры.
Согласно сложившейся практике законы управления принято делить на три основные группы:
К первой группе относятся общие (объективные)законы управления.
Во вторую группу входят частные, или субъективные, законы управления.
Законы третьей группы можно обозначить термином "специальные".

К общим законам управления относятся:

Закон соответствия социального содержания управления форме осуществления деятельности являющейся объектом управления.
Закон преимущественной эффективности сознательного и планомерного управления.
Закон единства системы управления.
Закон соотносительности управляющей и управляемой систем.
Закон соответствия содержания и форм прямой и обратной связи в системе управления, экономической природе отношений между ее подсистемами.
Закон единства действий законов управления.

К частным законам, касающимся управляющей подсистемы относятся:
Закон изменения функций управления.
Закон сокращения числа ступеней управления.
Закон концентрации функций управления.
Закон распространения и контроля.

Специальные законы являются служебными законами управления. Они неразрывно связаны со спецификой деятельности организации.
Однако среди специальных законов управления есть и такие, которые могут или должны применяться на любых предприятиях независимо от специфики их деятельности или организационно-правовой формы.

БАЗОВЫЕ ПОНЯТИЯ УПРАВЛЕНИЯ
Субъект управления — это руководитель, коллегиальный орган или комитет, осуществляющий управленческое воздействие. Руководителем может быть как формальный, так и неформальный лидер коллектива. В свою очередь, субъект управления может быть и объектом у правления, для вышестоящих руководителей.
Объект управления — это отдельная личность или группа, которая может быть объединена в какое-либо структурное подразделение и на которую оказывается управленческое воздействие. Объект управления получает управленческие команды и функционирует в соответствии с содержанием данных команд.
Организация - пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства. Обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней сред фирмы.

ООО НАУЧНО-УЧЕБНЫЙ ЦЕНТР
«НЕПРЕРЫВНОЕ МЕЖОТРАСЛЕВОЕ ОБРАЗОВАНИЕ»

ТЕМА:
Управленческие проблемы и решения.

Процесс управления можно представить как совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском вариантов их разрешения и организацией выполнения принятых решений.
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ – это обдуманный вывод о необходимости действий, обеспечивающих достижение объектом управления установленных для него целей.

ПРОБЛЕМА
Проблема
– это сложный вопрос, задача, требующая уяснения, изучения, оценки и разрешения.
Причины возникновения проблем:
непредвиденные и неучтенные внутренние и внешние обстоятельства
случайные ошибки
неправильные исходные посылки при планировании
возможные целенаправленные действия

РАЗРАБОТКА
Этапы разработки и принятия управленческих решений
ЛЮДИ
цЕЛИ
ТЕХНОЛОГИЯ
ЗАДАЧИ
СТРУКТУРА
1) моделирование состояния объекта управления на основании поступающей от него информации о проблемах, возникающих в процессе его функционирования (М);
2) разработка и принятие управленческих решений (Р);
3) организация выполнения принятых решений (В).

Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия контролируемых параметров плановым или нормативным заданиям и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие устранить.
В центре этого процесса находятся три элемента:
проблема;
решение проблемы;
люди, участвующие в этом процессе на всех его этапах.

ПРОБЛЕМА
Проблема
– первый этап процесса принятия управленческих решений.
Необходимость принятия управленческого решения возникает при наличии проблемы, под которой понимается несоответствие фактического состояния объекта управления (например, производственной подсистемы) желаемому или заданному (запланированному).

УПРАВЛЕНИЕ
Характеристика проблемы:
сущность и содержание проблемы;
место и время ее возникновения;
границы распространения ее воздействия на работу организации.
Ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы:
Внутренние;
внешние.
1.
2.
Проблемная ситуация – совокупность факторов и условий, вызывающих появление той или иной проблемы
Описание проблемной ситуации:

Внутренние факторы
(зависят от самого предприятия):
стратегия и цели развития
организационная структура и организация управления
состояние портфеля заказов
производственные мощности
финансовые, трудовые и другие ресурсы

Внешние факторы формируют среду, в которой работает организация:
экономические
политические
экологические
социально-демографические и др.

ВЫЯВЛЕНИЕ И ОПИСАНИЕ ПРОБЛЕМЫ – ПЕРВЫЙ ШАГ НА ПУТИ ЕЕ РЕШЕНИЯ.
На этом этапе очень важно осознать и установить симптомы затруднений или имеющихся возможностей.

Общие симптомы болезни организации:
низкая производительность труда
низкое качество продукции, работ, услуг
высокие издержки производства и управления
плохое взаимодействие производственных и управленческих подразделений
низкий сбыт
высокая текучесть и низкая квалификация персонала
устаревший технологический процесс
высокий износ оборудования
низкая прибыль
большая кредиторская задолженность и т.д.

Способы рассмотрения проблемы:
Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты, имеются отклонения от запланированных показателей. За этим должна последовать реакция руководителя в виде управленческих решений. Такое управление называют реактивным (управление по отклонениям).
Как проблему можно рассматривать потенциальную возможность проблемной ситуации. Например, если руководитель ведет активный поиск путей повышения эффективности, даже если дела идут хорошо, это будет превентивное, упреждающее управление
1.
2.

Классификация проблем:
стандартные проблемы, имеющие четкую структуру, причинно-следственные связи, аналоги
слабоструктурированные проблемы, в которых далеко не всегда просматриваются направления, причинно-следственные связи; сами проблемы не очерчиваются достаточно четко
хорошо структурированные проблемы, которые могут быть расчленены на подпроблемы, блоки вопросов, для каждого из которых обычно имеется набор решений
неструктурированные проблемы, которые обычно не имеют аналогов, причинно-следственные связи не всегда ясны, способы решения не определены. Примером могут быть природные и техногенные катастрофы с большими социальными последствиями

Методы анализа и решения проблем:
инструкции и руководства, четко и определенно обосновывающие последовательность анализа системы и решение проблем. Например, в электроэнергетике разрабатываются инструкции по действиям персонала в аварийных случаях;
экономико-математические модели и методы, формализующие взаимосвязи процессов и явлений;
системный анализ, позволяющий выявить направления взаимодействия подсистем, стратегию их развития;
экспертные оценки и суждения.

Под решением подразумевают либо процесс выбора наилучшего (эффективного, оптимального) варианта действий из многих возможных, либо сам результат этого выбора, который фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели.
Результатом работы менеджера является управленческое решение.

УПРАВЛЕНИЕ
Под управленческим решением понимается:
поиск и нахождение наиболее эффективного, рационального или оптимального варианта действий управленческих звеньев;
постановка, выработка, конечный результат управленческих решений.
1.
2.

Основные требования, предъявляемые к управленческому решению:
всесторонняя обоснованность решения
своевременность
необходимая полнота содержания
полномочность
согласованность с принятыми ранее решениями

Классификация управленческих решений:
по функциональному содержанию:
решения плановые;
организационные;
контролирующие;
прогнозирующие.
по характеру решаемых задач:
экономические;
организационные;
технологические;
технические;
экологических
и прочих.
Чаще всего управленческие решения связаны не с одной, а с рядом задач, имея в той или иной степени комплексный характер.
по уровням иерархии систем управления выделяют управленческие решения на уровне:
больших систем;
подсистем;
отдельных элементов системы.

в зависимости от организации разработки решений:
единоличные;
коллегиальные;
коллективные управленческие решения.
Предпочтение способа организации выработки решения зависит от многих причин: компетентность руководителя, уровень квалификации коллектива, характер задач, ресурсов и т.д.
по характеру целей:
текущие (оперативные);
тактические;
стратегические.
по причинам возникновения управленческие решения делятся:
на ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;
по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;
программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;
инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства, сбытовой деятельности;
эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности электропотребления и теплопотребления).

Методы разработки решений:
графические, с использованием графоаналитических методов.
математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;
эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

По организационному оформлению решения делятся на:
жесткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;
гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;
ориентирующие, определяющие направление развития системы;
нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

Блок принятия решений
Блок реализации решений
Анализ результатов
Выводы и предложения
Корректирующие воздействия
Блок экспертизы
Этапы принятия и реализации управленческих решений

Этапы принятия управленческих решений:
выявление проблемы
предварительную формулировку задачи
анализ и сбор информации о задаче, подлежащей решению
выбор критериев оценки эффективности решения
анализ возможных вариантов решений
обоснование возможного варианта решения и выбор дополнительных критериев, сбор дополнительной информации
декомпозицию принятого до уровня конкретных исполнителей с увязкой ресурсов и сроков
1
2
3
4
5
6
7

РЕАЛИЗАЦИЯ
Реализация решений включает:
организацию и выполнение работ как единого комплекса с выделением индивидуальных исполнителей;
подведение итогов деятельности, анализ полученных результатов и стимулирование исполнителей.

САМОСТОЯТЕЛЬНАЯ РАБОТА
Что такое проблема?
Что такое управленческое решение?
Какие проблемы потенциально возможны на предприятии?
Классификация решений по характеру целей.
Классификация решений по характеру решаемых задач.
Кто разрабатывает и принимает решения?
Каковы этапы разработки и принятия решений?
Какова роль решений в управлении организацией?
:

ООО НАУЧНО-УЧЕБНЫЙ ЦЕНТР
«НЕПРЕРЫВНОЕ МЕЖОТРАСЛЕВОЕ ОБРАЗОВАНИЕ»

ТЕМА:
Методы принятия
управленческих решений

ОПРЕДЕЛЕНИЕ
Методы принятия управленческих решений - способы нахождения наиболее качественных и эффективных способов решения производственных проблем.

ЧЕРТЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ:
обоснованность;
своевременность;
комплексность подхода;
законность;
четкая формулировка задач;
посильность исполнения;
преемственность и противоречивость по отношению к ранее принятым решениям.

ОСНОВНЫЕ СТАДИИ
ПОДГОТОВКИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
Уяснение проблемы
Составление плана решения
Выполнение решения.

УЯСНЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ
 СБОР ИНФОРМАЦИИ;

Анализ полученной информации;
Выяснение актуальности;
Выяснение, определение условий, при которых эта проблема будет решена.

СОСТАВЛЕНИЕ ПЛАНА РЕШЕНИЯ
Разработка альтернативных вариантов решения;
Оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям;
Оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности;
Составление программ решения;

ВЫПОЛНЕНИЕ РЕШЕНИЯ.
Доведение решений до конкретных исполнителей;
Разработка мер поощрений и наказаний;
Контроль за выполнением решений.

МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Декомпозиция - Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов;

Диагностика - Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах;

Экспертные оценки - Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются;

Метод Делфи - Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большниства.

Метод неспециалиста - вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях;

Линейное программирование;

Имитационное моделирование;

Метод теории вероятности;

Метод теории игр - Задачи решаются в условиях полной неопределенности;

Метод аналогий - Поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

УРОВЕНЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
Первый уровень
Второй уровень
Третий уровень
Четвертый уровень
Рутинный (не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предписаны)
Селективный
требует инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах
адаптационный
решение, которое может быть абсолютно новым.
инновационный
решаются наиболее сложные проблемы.

ООО НАУЧНО-УЧЕБНЫЙ ЦЕНТР
«НЕПРЕРЫВНОЕ МЕЖОТРАСЛЕВОЕ ОБРАЗОВАНИЕ»

ТЕМА:
Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Требования к УР
Соответствие УР действующему законодательству и положениям уставных документов компании
Наличие у руководителей соответствующий полномочий (прав и ответственности) для ЛПР
Наличие в тексте УР четкой целевой направленности и адресности (исполнителям должно быть ясно, на что направлено разрабатываемое решение и какие средства будут использоваться)
Соответствие формы УР его содержанию
Обеспечение своевременности (нельзя ни опережать, ни опаздывать)

Требования к УР
Недопустимость в тексте решения противоречий самому себе или ранее реализованным решениям
Возможность технической, экономической и организационной выполнимости УР
Наличие параметров для внешнего или внутреннего контроля выполнения УР
Учет возможных отрицательных последствий при реализации УР в экономической, социальной, экологической и других областях
Наличие возможности обоснованного положительного результата

характеристики УР
Научная обоснованность;
своевременность;
непротиворечивость;
адаптивность;
реальность

Проблемы в организации и методы их выявления
Проблема - понятие, характеризующее разницу между действительным и желаемым состояниями объекта.

Если имеется какая-либо возможность отложить принятие важного решения, настоящая бюрократия, государственная или частная, обязательно ее найдёт.
Пятый закон Паркинсона

Причины, по которым распознавание проблем затруднено:
«производственная слепота» вследствие застарелых привычек,
постоянные успехи организации,
отсутствие или недостаточное повышение квалификации работников,
недостаточная коммуникация между уровнями иерархии,
недостаточная мотивация работников, которые боятся изменений и т.п.

Методы поиска проблем
бенчмаркинг,
метод опросных листов,
метод анализа слабых мест,
SWOT-анализ и др.

Бенчмаркинг

Метод опросных листов

Метод анализа слабых мест

SWOT-анализ

Список недостатков Список проблем

Этапы проведения анализа проблем


Анализ проблемы
Определение проблемы
Границы проблемы
Значение проблемы
Причины проблемы
Решение проблем

ООО НАУЧНО-УЧЕБНЫЙ ЦЕНТР
«НЕПРЕРЫВНОЕ МЕЖОТРАСЛЕВОЕ ОБРАЗОВАНИЕ»

ТЕМА:
Модели управления персоналом

Как выбрать эффективную модель управления, чтобы:

3.Как разрешить сложные вопросы управления, какую выбрать модель руководства коллективом?

1. Что эффективнее настаивать на строго деловых контактах или отдать предпочтение неформальным, более демократичным отношениям в коллективе?

2. Применять административные рычаги, или позволить каждому сотруднику действовать в рамках собственных представлений?

1. Формирование коллектива, притирка сотрудников. Главное – сразу не делегировать полномочия.
2. Делегирование полномочий. При этом надо понимать стратегию развития, цели организации, а также что делегируешь, кому и зачем.
3. Возникновение конфликтов. Если есть конфликты – это хорошо, нормально и правильно. Значит, организация здорова.
4. Развитие организации, требующее профессиональной управленческой компетенции руководителя. Чтобы она была эффективной, современному руководителю необходимо знать определенные стандарты управления в условиях современного конкурентного рынка.

Существует несколько стадий развития организации:

Для чего нужны организационные модели?
Модель организационного поведения позволяет задать людям формат отношений. Каждая из существующих моделей требует от обитателей компании определенного, логически выверенного поведения.

Поняв смысл организационных моделей, можно не только людей правильно подстроить под компанию, но и компанию – под людей.

Авторитарная модель

Появляется как только в компании возникает необходимость полного порядка в любой ипостаси (формализация, тотальное управление качеством, экономия по всем статьям бюджета, массовое производство, антикризисное управление).

Самая древняя и самая распространенная. Сутью ее является порядок.


Основной поддерживающей функцией порядка становится контроль. А множественных центров контроля быть не может.

Коллегиальная модель
Второй моделью является коллегиальная, хорошо известная благодаря фразе «мы тут посоветовались, и я решил». Она по своей сути представляет собой авторитаризм со свойственной ему командной формой управления.
В рамках этой модели люди используются как ментальный потенциал, как база данных. При этом они не принимают участия в управлении (это большая иллюзия, которая позволяет менеджменту спекулировать на вовлеченности, значимости и т.д).

Авторитарная и коллегиальная модели очень схожи и следуют естественному принципу иерархии, который вечно существует в мире. Наверху иерархической пирамиды находится один, самый мощный человек, осуществляющий общее управление и командующий движением компании вперед.

Поддерживающая модель
Принципиально иная модель – поддерживающая, или модель «американской мечты». Предполагает, с одной стороны, абсолютную (и притом осознанную) подчиненность человека стратегическим целям компании, а с другой – предпринимательство на рабочем месте.

Американский коммивояжер – классический образ работника в рамках поддерживающей модели.

В Украине к ней пока еще не готовы, как минимум по причине патологической жадности топ-менеджмента, нежеланию оплачивать значимым людям те прорывы и перевороты, которые они совершают на рынке.

Развивающая модель
Четвертая модель организационного поведения – развивающая.

Сюда относятся самые красивые конструкции, лежащие уже в области творчества: «бизнес в стиле фанк», самообучающиеся системы, все то, что ставит целью развитие бизнеса через развитие личности.

Любой человек, хоть раз поработав в компании с развивающей моделью, потом будет искать ее всю жизнь, как потерянный рай.
В развивающей модели человека сильнейшим образом связывает сама деятельность. Здесь вы не можете сказать, что у вас болит голова - вы подведете команду. Решения «помру, но сделаю» принимаются добровольно.

Мощность развивающей модели очень велика, но и цена вопроса – тоже.
Если у компании иссяк рынок, если маржа критически низка, а прорывов и ниш создать больше нельзя – для нового старта и скачка вперед нужна как раз развивающая модель.
Поэтому четвертая модель рекомендуется только компаниям с лидерами-авантюристами, имеющими определенный психотип.

А также тем компаниям, которые торгуют инноватикой. Если система не занимается созданием и продажей будущего, развивающая модель ей не нужна.

деструктивная модель – опека.
Главный признак этой модели – стремление людей находиться на рабочем месте, ничего при этом не делая, хорошо иллюстрируемый рекламной фразой «налей и отойди» (то есть «дай мне ресурс и больше ничего с меня не спрашивай»).

Опека психологически очень заразна.
Люди начинают усиленно поглощать ресурсы, не производя никакого результата.

Ключевые моменты:
В авторитаризме целью становится порядок,

В коллегиальной модели – использование народа как базы данных,

В поддерживающей модели тактика полностью перекладывается на плечи коллектива,

В развивающей модели целью является творчество, прорыв в будущее.

Модель опеки не содержит никакой конструктивной цели. Ее сущность – проедание ресурсов («освоение бюджета»).

гибриды
1 секрет - гибрид заработает тогда, когда между разными моделями будут построены буферные структуры, которые можно сравнить с гибкими перемычками на стыке труб.

2 секрет – создание оболочки, которая, как единая культура, заставляла бы людей примириться друг с другом и почувствовать себя в одной лодке:

в бухгалтерии – авторитарная система, в отделе продаж – поддерживающая модель с делегированием полномочий и высокой степенью свободы,
в проекте – развивающая модель с творцами-полубогами.

В управлении персоналом можно выделить три взаимосвязанных подхода, вытекающих из экономических и организационных теорий

Первый подход
основан на стремлении организации развивать свой собственный трудовой потенциал, а не набирать людей со стороны. вложить деньги в его подготовку и развитие.

выгоднее устанавливать работнику высокую заработную плату за дополнительную квалификацию, для работника опыт - это подарок от организации за снижение текучести кадров

Второй подход
Связан с использованием в управлении персоналом факторов, мотивирующих работодателя к поиску на внешнем рынке труда рабочей силы оптимального профессионального профиля. Использование внешнего трудового рынка увеличивает издержки, связанные с наймом работников.

Внимание уделяется удержанию квалифицированных и опытных работников при высоких требованиях к каждому рабочему месту. Текучесть кадров и их отсутствие на рабочих местах рассматриваются как дорогостоящие последствия использования внешнего рынка труда.

Третий подход
опирается на концепцию преданности организации, что приводит к созданию поведенческой модели организации.

при этом включаются психологические факторы, например, добросовестность работника, определенность задания и его зависимость от исполнения, личные ценности и ценности фирмы, индивидуальные и групповые отношения и т.д.

Главная характеристика человеческого капитала
Стоимость.

Первоначальная

Цена замены

Альтернативная

Затраты на человеческий капитал

Затраты на рекрутинг
Затраты на обучение
Альтернативная стоимость времени
Индивидуальные затраты на поиск работы

Человеческий капитал складывается из:
Физического здоровья
Интеллектуального потенциала
Профессионального опыта

Оппортунистическое поведение


После получения полезного знания и опыта работник уходит, при этом затраты на него не успевают окупиться.

ВЫХОД- подписание контракта.

Профессиональная подготовка человеческого капитала
Обучение на рабочем месте
Обучение вне рабочего места

Формальная
Неформальная

Качественные показатели современного работника
1)Основные умения
Техническая грамотность
Компьютерная грамотность
Технические навыки
Организационные способности
2)Специальные умения и навыки

Подходы к улучшению качества социального капитала
Развитие организационной культуры
Внедрения представления о разнообразии
Непредвзятая кадровая политика
Внедрение образовательных программ
Устранение «невидимых барьеров»

Тезисы
люди = ценность
Человеческий капитал = знание+опыт
Оценка трудозатрат = наблюдение
Затраты на обучение сейчас = прибыль в будущем

Методы оценки человеческого капитала
стоимостные (денежные)
натуральные оценки

При оценке образовательного фонда используются два основных подхода.
Подсчитываются фактические затраты на образование, осуществленные в течение того или иного длительного периода.
Производится оценка реальной производительной ценности того запаса знаний, навыков, умений, опыта, которыми обладает рабочая сила в определенный отрезок времени.

Для современных компаний можно предложить ряд основополагающих подходов к оценке стоимости человеческого капитала

Метод расчета прямых затрат на персонал
Наиболее простой способ для менеджеров компании — рассчитать общие экономические затраты, осуществляемые компанией на свой персонал, включая оценку затрат на оплату персонала, сопряженные с этим налоги, охрану и улучшение условий труда, расходы на обучение и повышение квалификации.

Метод оценки стоимости перспективной конкурентности человеческого капитала
Этот метод основан на сумме оценки затрат и потенциального ущерба, наносимого компании при возможном уходе из нее работника.

Метод перспективной стоимости человеческого капитала
Этот метод учитывает в дополнение к методу конкурентной стоимости оценку динамики стоимости человеческого капитала в перспективе на 3, 5, 10 и 25 лет.

Расчет стоимости человеческого капитала на основе испытаний в среде бизнеса
Оценка по конкретным результатам, полученным работником, исходя из прибыли, которую он принес фирме, или по увеличению ее активов, в том числе интеллектуальных, широко распространена в бизнесе, так как наиболее проста. Но одновременно она наиболее категорична и нередко ошибочна.

Расчет стоимости человеческого капитала на основе деловых игр, семинаров, профессиональных курсов с помощью высоких информационных технологий. 
Эта концепция основывается на прогнозе результатов работы менеджера в среде бизнеса, максимально приближенной к его реальной среде.

ООО НАУЧНО-УЧЕБНЫЙ ЦЕНТР
«НЕПРЕРЫВНОЕ МЕЖОТРАСЛЕВОЕ ОБРАЗОВАНИЕ»

ТЕМА:
Анализ риска и неопределенности
при принятии управленческого решения

1. Понятие риска и неопределенности
Риск — это возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человеческого общества. Это историческая и экономи­ческая категория.
Таким образом, принятие решений в условиях риска означает выбор варианта решения в условиях, когда каждое дей­ствие приводит к одному из множества возможных частных исходов, причем каждый исход имеет вычисляемую или экспертно определя­емую вероятность появления.

1. Понятие риска и неопределенности
Как историческая категория риск представляет собой осознанную человеком возможную опасность. Это свидетельствует о том, что риск исторически связан со всем ходом общественного развития. Как экономическая категория риск представляет собой событие, которое может произойти или не произойти.
В случае совершения та­кого события возможны три экономических результата:
отрицательный (проигрыш, ущерб, убыток)
нулевой
положительный (выигрыш, выгода, прибыль)

1. Понятие риска и неопределенности
Неопределенность — это неполнота или недостоверность информации об условиях реализации решения, наличие фактора случайности или противодействия.
Таким образом, принятие решения в условиях неопределенности означает выбор варианта решения, когда одно или несколько действий имеют своим следствием множество частных исходов, но их вероятности совершенно не известны или не имеют смысла.

Источниками неопределенности ожидаемых условий в развитии предприятия могут служить:
поведение конкурентов,
персонала организации,
технические и технологические процессы
изменения конъ­юнктурного характера.
1. Понятие риска и неопределенности
Таким образом, условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней к внутренней среды организации.
При этом условия могут подразделяться на социально-политические, административно-законодательные, производственные, коммерческие, финансовые.

1. Понятие риска и неопределенности
Сущность неопределенности проявляется в том, что при наличии неограниченного количества состояний объективных условий оценка вероятности наступления каждого из этих состояний невозможна из-за отсутствия способов оценки.

Критерий выбора решений в этих обстоятельствах определяется склонностями и субъективными оценками лица, принимающего решение.
Задача сводится к уменьшению неопределенности путем сведения ее к условиям риска.

1. Понятие риска и неопределенности
Определенную роль при этом играет постановка таких вопросов:
1. Насколько велика существующая неопределенность?
2. Что следует сделать, чтобы ее уменьшить?
3. Каковы затраты на ее уменьшение?
4. Какова степень неопределенности в ходе осуществления некоторого курса?

При принятии управленческих решений в условиях неопределенности и риска необходимо проводить анализ рисков.
Последний подразделяется на два взаимно дополняющих друг друга вида:
2. Анализ рисков
качественный, главная задача которого состоит в определении факторов риска и обстоятельств, приводящих к рисковым ситуациям
количественный, позволяющий вычислить величину отдельных рисков и риска проекта в целом.

2. Анализ рисков
выявление объективных и субъективных факторов, влияющих на конкретный вид риска
анализ выявленных факторов
оценка конкретного вида риска с финансовых позиций, определяющая либо финансовую состоятельность проекта, либо его экономическую целесообразность
установка допустимого уровня риска
анализ отдельных операций по выбранному уровню риска
разработка мероприятий по снижению риска при принятии управленческого решения
Исследование риска целесообразно проводить в следующей последовательности:

При принятии управленческих решений требуется оценить степень риска и определить его величину. Степень риска - это вероятность наступления случая потерь, а также размер возможного ущерба от него.
2. Анализ рисков
Риск предпринимателя количественно характеризуется субъективной оценкой вероятной (т.е. ожидаемой), величины максимального и минимального дохода (убытка) от данного вложения капитала. При этом, чем больше диапазон между максимальными минимальным доходом (убытком) при равной вероятности их получения, тем выше степень риска.

При анализе риска в процессе принятия решений используются принципы, предложенные американским экспертом Б. Берммером:


потери от риска независимы друг от друга
потеря по одному направлению из "портфеля рисков" не обязательно увеличивает вероятность потери по другому
максимально возможный ущерб не должен превышать финансовых возможностей участника
2. Анализ рисков
1
2
3

Для оценки приемлемости риска выделяются определенные его зоны в зависимости от ожидаемой величины потерь. Областью риска называется некоторая зона общих потерь рынка, в границах которой потери не превышают предельного значения установленного уровня риска.
2. Анализ рисков
Схема зон риска
Кривая вероятности уровня потерь по зонам риска

Вопросами теории управления риском занимается риск-менеджмент, т.е. специальная форма предпринимательской деятельности, которую осуществляют профессиональные институты специалистов, страховые компании, финансовые менеджеры.
3. Риск-менеджмент

Основные приемы риск-менеджмента при принятии управленческих решений:
3. Риск-менеджмент
избежание риска – уклонения от мероприятия, связанного с риском;
удержание риска – оставление риска за инвестором (предполагая покрытие возможных убытков за счет резервных средств инвестора);
передача риска – передача ответственности за риск, например, страховой компании;
снижение степени риска – уменьшение вероятности потерь и сокращение ожидаемого их объема.

Одно из главных правил управленческой деятельности гласит: не избегать риска, а предвидеть его, стремясь снизить до возможно более низкого уровня. Это требует грамотного управления рисками, т.е. своевременного предвидения, заблаговременного выявления неопределенностей и их последствий на деятельность организации для разработки и реализации управленческих решений по их уменьшению.
3. Риск-менеджмент
Для анализа риска прежде всего требуется быстрая и достоверная информация. В условиях более жесткой конкуренции, вызванной глобализацией рынков, победу будут одерживать не крупные предприятия над малыми, а динамичные над медленно реагирующими на изменение обстановки.

4. Организация процесса управления риском и снижением неопределенностей
Схема управления рисками

Для того чтобы выявить, оценить риск и принять соответствующее решение по его снижению, необходимо собрать исходную информацию об объекте - носителе риска.
4. Организация процесса управления риском и снижением неопределенностей
Основные методы получения исходной информации об исследуемых объектах:
 
стандартизированный опросный лист;
рассмотрение и анализ первичных документов отчетности;
анализ данных ежеквартальных и годовых финансовых отчетов
составление и анализ диаграммы организационной структуры;
составление и анализ карт технологических процессов;
инспекционные посещения;
консультации специалистов;
экспертиза документации внешними аудиторами.

Для учета факторов неопределенности и риска при оценке эффективности проекта используется вся имеющаяся информация об условиях его реализации, в том числе и не выражающаяся в форме каких-либо вероятностных законов распределения.
4. Организация процесса управления риском и снижением неопределенностей
При этом могут использоваться следующие
три метода (в порядке повышения точ­ности):
проверка устойчивости
формализованное описание неопределенности
корректировка параметров проекта и экономических норма­тивов

величина потенциального ущерба (или выигрыша);
вероятность наступления последствий принятого решения (неизбежные потери не являются риском);
альтернативность выбора (рисковать или не рисковать);
неопределенность условий: чем она выше, тем больше риск;
возможность управления риском (совершение действий уменьшающих или увеличивающих величину или вероятность ущерба);
надежда на успех.
4. Организация процесса управления риском и снижением неопределенностей
К типичным признакам рисковых ситуаций относятся:

В зависимости от степени неизвестности предстоящего поведения исходных параметров принятия решений различают условия риска, в которых вероятность наступления отдельных событий, влияющих на конечный результат, может быть установлена с той или иной степенью точности, и условия неопределенности, в которых из-за отсутствия необходимой информации такая вероятность не может быть установлена.
5. Теория принятия решений в условиях риска и неопределенности
Теория принятия решений в условиях риска и неопределенности основывается на следующих исходных положениях:
1. Объект принятия решения четко детерминирован и по нему известны основные из возможных факторов риска. В финансовом менеджменте такими объектами выступают отдельная финансовая операция, конкретный вид ценных бумаг, группа взаимоисключающих реальных инвестиционных проектов и т.п.

5. Теория принятия решений в условиях риска и неопределенности
2. По объекту принятия решения избран показатель, который наилучшим образом характеризует эффективность этого решения.
По краткосрочным финансовым операциям таким показателем избирается обычно сумма или уровень чистой прибыли, а по долгосрочным — чистый приведенный доход или внутренняя ставка доходности.
3. По объекту принятия решения избран показатель, характеризующий уровень его риска. Финансовый риск характеризуются обычно степенью возможного отклонения ожидаемого показателя эффективности (чистой прибыли, чистого приведенного дохода и т.п.) от средней или ожидаемой его величины.

5. Теория принятия решений в условиях риска и неопределенности
4. Имеется конечное количество альтернатив принятия решения (конечное количество альтернативных реальных инвестиционных проектов, конкретных ценных бумаг, способов осуществления определенной финансовой операции и т.п.)
5. Имеется конечное число ситуаций развития события под влиянием изменения факторов риска. В финансовом менеджменте каждая из таких ситуаций характеризует одно из возможных предстоящих состояний внешней финансовой среды под влиянием изменений отдельных факторов риска. Число таких ситуаций в процессе принятия решений должно быть детерминировано в диапазоне от крайне благоприятных (наиболее оптимистическая ситуация) до крайне неблагоприятных (наиболее пессимистическая ситуация).

По степени допустимости в выборе вариантов управленческого решения и его реализации различают следующие риски:
6. Степень риска и значения коэффициентов риска
Источником возникновения рисков при принятии решения могут быть и психологические особенности руководителя, которые в отношении к риску могут проявляться в диапазоне от перестраховки (риск бездействия) до авантюризма (действия за пределами оправданного риска).
критический – потерю выручки (полной стоимости проданного товара);
недопустимый (катастрофический) – гибель организации из-за утраты имущества и банкротства
допустимый (минимальный и повышенный), который влечет за собой потерю прибыли;

Степень (коэффициент) риска – это размер наиболее вероятного ущерба, который может понести организация в результате того или иного действия. В практике разработки, принятия и реализации рискованных решений придерживаются шкалы допустимого риска, отражающей вид риска и величину связанных с ним потерь.
6. Степень риска и значения коэффициентов риска
Значения коэффициента рисков

С учетом сложившейся практики при принятии большинства управленческих решений исходят из "среднего" уровня риска в пределах 20%, хотя в экстраординарных хозяйственных ситуациях выбор линии поведения руководителя относительно риска может быть и иным.
6. Степень риска и значения коэффициентов риска

Разработка мероприятий по снижению управленческих рисков и определение их эффективности производится в последовательности следующих операций:

6. Степень риска и значения коэффициентов риска
1) выделение риска наиболее важного для данного инвестиционного проекта;
2) определение перерасхода средств с учетом вероятности и опасности рискового события;
3) определение перечня возможных мероприятий, направленных на уменьшение вероятности и опасности рискового события;
4) определение дополнительных затрат на реализацию предложенных мероприятий;
5) сопоставление требуемых затрат на реализацию предложенных мероприятий с возможном перерасходом средств вследствие наступления рискового события;
6) принятие решения об осуществлении или об отказе от противорисковых мероприятий;
7) сопоставление вероятности и последствий рисковых событий с затратами на мероприятия по их снижению для следующего по важности риска